Poiché collettivamente gli individui e il gruppo riconoscono e lavorano con il loro potere interiore, e si accorgono del vero valore che possono portare quando lavorano verso l’unità nella diversità, il ruolo tradizionale del leader deve cambiare.
Può sembrare strano riflettere su gruppi professionali, organizzativi o aziendali quando si pensa alla coscienza di gruppo ma, come sappiamo, il progresso complessivo dell’umanità è legato al caleidoscopio della diversità e ai progressi compiuti da ogni particella o sottoinsieme. Per questo motivo sembra utile considerare dove sono direzionati in coscienza questi gruppi professionali e anche che cosa eventualmente possono imparare da loro i gruppi spirituali.
Sul lavoro siamo ovviamente chiamati a sviluppare la nostra capacità di lavorare bene con gli altri, ad esempio in team e gruppi di progetto, e la scienza dell’efficacia di un gruppo e di un team ha assunto un’enfasi molto significativa negli ultimi due decenni. Ciò è stato in parte alimentato dal desiderio di maggiore efficienza e produttività, in parte spinto dalla sensazione che team e gruppi ad alte prestazioni abbiano accesso a qualcosa di più “invisibile”, più energetico, più relazionale, più creativo e che questa qualità energetica o dinamica porti coesione e impatto su un altro livello.
Molti studi condotti da psicologi del lavoro negli ultimi quattro decenni o più hanno esaminato i modi in cui gruppi di persone in ambito lavorativo possono lavorare insieme in modo più efficace. Questi studi hanno adottato una prospettiva non solo di produttività e di efficienza, ma anche di tipo umanistico. In alcune delle organizzazioni più performanti, i leader e i gruppi sono diventati esperti nell’organizzare le persone in “linee di produzione” efficienti grazie a processi ingegnosi. Su questo punto le organizzazioni possono insegnarci molto sul 3° e 7° Raggio in azione: come fare molto in modo efficace. Di sicuro, questo si è basato in parte su uno stile di leadership tendenzialmente autocratico o genitoriale. In parole povere, il leader detiene l’autorità, decide la via da seguire e come perseguirla e i lavoratori seguono le istruzioni. Vediamo così una dinamica tra uno stile di leadership di 1° raggio e un’implementazione di 3° e 7° raggio.
Tuttavia, negli ultimi 10 anni o più, questo approccio più autocratico ha davvero iniziato a cambiare nelle organizzazioni professionali progressiste. C’è una crescente enfasi sul passaggio a ciò che viene chiamato “responsabilizzazione” e “impegno auto-motivato” – un riconoscimento che i lavoratori e i membri del team non sono ingranaggi o parti meccaniche, bensì esseri umani che si autodeterminano con qualità ed energie che sono sia vitali, sia utili al raggiungimento della visione e degli obiettivi.
C’è più spostamento verso team autogestiti in cui il ruolo del leader è quello di chi dà autorità al team e lo facilita, supportandolo nel raggiungere i suoi obiettivi. Nella maggior parte dei team professionali contemporanei c’è anche una crescente attenzione all’autoconsapevolezza dei membri (tramite l’uso della psicometria e di altri strumenti), insieme a un’esplorazione più profonda delle dinamiche e dei meccanismi di gruppo. Questo cambiamento può essere difficile per i membri del team poiché devono crescere psicologicamente, oltre che nella loro coscienza (anche se non usano quel termine). In termini di psicosintesi, questi gruppi stanno imparando a stabilizzare e integrare la personalità collettiva del gruppo.
È interessante notare che per alcuni leader questa transizione a un team potenziato può essere una sfida personale, poiché devono elaborare un nuovo ruolo per se stessi. Poiché collettivamente gli individui e il gruppo riconoscono e lavorano con il loro potere interiore, e si accorgono del vero valore che possono portare quando lavorano verso l’unità nella diversità, il ruolo tradizionale del leader deve cambiare.
Oltre a imparare come diventare facilitatori del gruppo, questi leader più progressisti stanno anche riconoscendo che la loro funzione è quella di esplorare e mantenere saldo uno scopo più alto. Molti traducono questo in termini del maggior bene in aree come la sostenibilità, i diritti umani, il cambiamento sociale e così via. Quindi quello che stiamo vedendo, anche se lentamente e in piccoli numeri, è per alcuni leader una crescita in coscienza. Questo a sua volta porta a un maggiore orientamento verso il team nel suo complesso e verso il focus del gruppo.
Nel mondo del lavoro, dunque, il ritmo del cambiamento sta accelerando sia per i gruppi sia per i leader: anche se alcuni ancora si aggrappano strettamente a una cultura molto genitoriale o autocratica, altri invece stanno esplorando come bilanciare un focus orientato all’azione e al profitto con una filosofia e una consapevolezza radicate più profondamente, in merito al loro posto nell’umanità e alla loro responsabilità di modificare la loro coscienza e i loro comportamenti.
Lorraine Flower
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